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根据2019年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼的说法，由于人们在决策过程中带来的系统性认知偏见，所有的决定都是在部分信息的情况下做出的。然而，决策并不需要完美才能有效。对于承担着做出艰难决定的压力的企业领导人来说，提出正确的问题是收集信息的一种系统方法，可以避免在追求完美的过程中陷入陷阱。

《哈佛商业评论》(HBR)对2700多名领导者进行了长达10年的纵向研究，发现太多的领导者在做出艰难决定时退缩了，而拖延造成的损害往往比他们试图避免的要大。一个组织越大，它就越没有决断力。

即使是最杰出的领导者在做决定前也会要求获得太多数据。众所周知，高管们必须在信息有限的情况下做出关键决策，但不太明显的是，那些需要所有可能信息的人会减缓他们团队的执行能力。

两组人之间的差异不应该被混淆为比较快速决策和更深思熟虑的决策的优点。有一个更好的公式来衡量信息，首先有助于辨别需要哪个(快速或缓慢的决定):首先，问谁、什么、何时、何地、为什么和如何。

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从兔子洞里出来

十有八九，当人们开始与我合作时，他们提供了做出合理决策所需的大约20%的相关信息。我总是要求他们回过头来，从至少60%的可用数据中找出答案——这为质量决策开辟了一条更清晰的道路。

通常情况下，高层领导没有时间深入研究提出问题的日常细节，因此简化信息有助于避免心理学家巴里·施瓦茨(Barry Schwartz)推广的多种可能性分析瘫痪。

施瓦茨发现，在众多的选择中，消费者很难做出选择，因为他们一直在想，如果没有选择其中一个会不会更好。施瓦茨认为，假设的替代方案会让人们质疑自己的决定。如果即使是好的选择也受制于20/20的后见之明，那么在寻找更多数据的周期中投入精力就变得更加重要。

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什么时候快行动，什么时候慢思考

在《思考，快与慢》一书中，卡纳曼将我们的大脑分为两个隐喻系统:系统1思考快，系统2思考慢。第一个系统自动而直观地运行。第二种需要推理和专注。他警告说，直觉往往是错误的，需要有经验和分析的支持，才能做出有效的决策。

因为人们天生就爱评判，我目睹过一些领导者做决定只是为了“回到事实”，以支持他们做出决定的原因。这是一种绝对错误的批判性思维方法。

斯多葛主义的理性分析提供了另一种模式。这种古老的哲学有时被误认为是冷酷的分析，但它也引起了人们的好奇心。许多人想要立即解决问题，而不是好奇为什么会发生问题。但是，他们可能试图解决错误的问题，或者没有考虑到问题之后会出现的邻近挑战。

作为领导者，我们必须从更广泛的角度来看待组织的影响。如果一个糟糕决策的影响范围很大，那么就需要更慢的决策。如果影响可能很小，那么快速做出决定是理想的。

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五个w和一个H:问正确的问题

当我需要做决定时，询问谁、什么、何时、何地、为什么和如何提供了做出明智决定所需的最少信息，同时避免数据过量。

• 谁?
  • 确定所有相关方，受影响的利益相关者，以及谁将执行任何行动。问这个问题可以看出谁需要支持，谁有进一步的信息或见解。这也可以突出其他代表团的相关管理人员。
• 什么?
  • 这个问题提供了所提出问题的总结，而不是一个冗长的叙述。它描述了导致问题的事件或事件链，并显示了需要哪种类型的决策。
• 什么时候?
  • 这提供了事件的时间轴和时间Rame表示需要的结果，显示需要的决策是快还是慢。
• 在哪儿e ?
  • 确定问题或瓶颈在组织内的位置，以及决策是否跨国际没有边界或只涉及一套法律。“在哪儿E”提供了任何决定的爆炸半径的快照。
• 为什么?
  • 这有助于我们通过简单的装饰来理解选择的必要性指导问题和公司事件的文本。这也说明了反应链对问题和解决方案的敏感性。
• 如何?
  • 揭示了什么情况最终导致了这一问题以及为什么它会进入管理层。这一步可以提供问题的原因和结果以及解决方案。

这些问题也有助于消除对决策可能对个人产生的影响的焦虑。在哈佛商业评论的研究中，领导者经常因为担心惹恼他人或失去地位而推迟决策。恐惧影响判断力。就像一个优秀的斯多葛主义者，如果我们能停留在知识的范围内，我们就能做出合乎逻辑的决定。

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决策模板

我遇到过一些领导，他们甚至在冒险做决定之前就要求提供大量的数据。这就变成了一个无休止的循环。但是确定谁、什么、何时、何地、为什么和如何是一个非常简单、实用和有价值的工具，可以节省企业的时间和资源。它避免了快速思考所带来的认知懒惰，也避免了大量选择所带来的缓慢思考的特征。用斯多葛主义的语言来说，这个框架可以帮助领导者倾向于智慧和节制的美德，从而做出决定，为个人和组织带来更实质性的积极结果。